作者| 艾青山

编辑| 刘渔

星巴克为了降本增效也是拼了。

近日据界面新闻报道，星巴克在一二线城市的全职招聘已经大幅缩减，相比之下，兼职零工的比重开始大幅增加。

大家都知道，在去年11月，博裕资本正式宣布获得星巴克中国至多60%股权，这其实也意味着星巴克中国未来的经营策略会出现一定的转向，未来的星巴克，一定是更加本地化的星巴克。

毕竟，在当下这个消费分级的时代，早年间“第三空间”的故事已经说不下去了，星巴克中国想要生存，还是要加速向效率优先、成本可控的运营模式转型。

根据星巴克财报，2025财年（截至2025年9月28日），星巴克在中国市场实现总收入31.05亿美元，同比增长5%；第四财季营收8.316亿美元，同比增长6%，同店销售额增长2%，交易量提升9%。

尽管收入在保持增长，但平均客单价同比却下降了7%，这就已经反映出品牌价格策略的调整。

可以发现，为应对瑞幸、库迪等本土品牌的低价竞争，星巴克自2025年6月起对星冰乐、茶拿铁等非咖啡产品系列降价，部分饮品售价下探至23元，并通过App发放优惠券，以拉升消费频次。

与此同时，星巴克的门店扩张策略也转向下沉市场。2025财年，星巴克中国新增415家门店，总数达8011家，覆盖1091个县级及以上城市，其中三线及以下城市门店占比从2024年末的17%升至35%。

值得注意的是，为了适配低线城市“即买即走”的消费习惯，星巴克的新店普遍采用80–120平方米的轻量化模型，减少堂食区域，强化外卖窗口功能。也就是说，星巴克正在侧重于小店扩张。

小店的意义在于能够有效提升单店财务模型，但这也意味着品牌对“第三空间”定位的放弃。

据界面新闻近期报道，有星巴克店员透露，北京、上海等地的一些门店其实已停止招聘全职员工，转而依赖学生与社会兼职。

在该报道中，一名北京店员透露，米兰app社会兼职时薪约25–26元，月工时上限96小时，而全职员工月均到手收入约4000元，不含企业承担的社保成本。按此测算，使用兼职可显著降低人力支出。（详见《》）

另外需要注意的是，2025财年星巴克全球门店运营开支中，员工薪资与福利占比高达58%（占全球净收入26.5%），远高于瑞幸同期的17.3%。

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去年11月，星巴克正式官宣与博裕资本达成协议，成立合资公司共同运营中国业务。根据当时的公告，博裕将持有至多60%股权，基于40亿美元（不含现金与债务）的企业价值估值，星巴克保留40%股份。

博裕资本曾作为基石投资者参与蜜雪冰城、宁德时代、海天味业等企业的港股上市，对于星巴克中国而言，具备较强的产业协同能力，也似乎有一套成熟的运作方法论。

此次合资就可以看作是星巴克全球战略调整的关键一布。首席执行官Brian Niccol在去年10月30日的业绩会上强调，这笔交易将带来三重价值：合作伙伴的前期投资、保留“相当一部分股份”、以及未来来自中国市场的特许经营费。

需要注意的是，此前外界一度传闻星巴克将保留49%股权以维持控制权，但最终协议确认其持股比例为40%，意味着博裕将会在合资公司中占据主导地位。

当然了，从目前种种动作来看，资本效率与星巴克品牌调性的平衡仍是难题。博裕作为财务投资者，天然倾向于短期盈利与成本优化，而星巴克的核心溢价长期建立在服务稳定性与空间体验之上。

就比如，虽然星巴克中国逐渐放弃了“第三空间”的定位，但显然在品牌调型上，依旧是有品质感、身份感的，如果在各个方面与瑞幸库迪们对齐，显然也未必是战略的最优解。

如今“零工化”的趋势其实也为星巴克亮起了红灯，虽然零工兼职可以省钱降本，但兼职员工流动性高、培训周期短，可能难以保障饮品口感与服务标准的一致性。咖啡品类不同于麦当劳式快餐，用户对品牌体验本身还是有不少要求，也不能盲目地“抠成本”。

欧睿咨询数据显示，星巴克在华市场份额已从2019年的34%下滑至2024年的14%。在门店数量上，其8011家远低于瑞幸（超2.4万家）与库迪（超1.3万家）。如果想要“收复失地”，星巴克恐怕还是得找出适合自身的策略才行。

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